CEO锦囊丨企业在不同阶段，战略到底该怎么制定？-极资源

不需要战略思考，不需要组织，不需要管理人就能挣钱的时代可能过去了。越是焦头烂额的时候，越是应该思考真正的战略问题。那么企业在不同阶段，战略到底该怎么制定？企业制定战略过程中常见的问题又该如何避坑？同时，对于职场人来说，如何提升自己的战略思维？

带着这些问题，36氪《CEO锦囊》直播间硬科技系列专场邀请到了邀请到了直方大创新中心创始人许正、中科慧远创始人兼CEO张正涛，和我们一起聊聊企业如何制定战略。

在这场直播中两位嘉宾主要讨论了以下问题：

怎么定义战略？
巨变时代下，企业要实现战略成功的关键因素是什么？
有没有工具或方法论，在一开始能评估战略的可行性？
在企业初创期主要目的是求生存，这个阶段战略的核心是什么？
在企业成长期，要实现做大做强，这个阶段核心战略是什么？
成熟期企业，既要保持优势业务稳定发展，也要寻求新的增长点，这个阶段核心战略是什么？
企业制定有效战略，最重要的三点锦囊是什么？

以下为两位嘉宾和36氪的对谈，部分内容经过整理编辑：

36氪：“越是焦头烂额的时候，越是应该思考真正的战略问题”。请教两位，到底什么是战略？

许正：战略是一个多维度的概念，有时被定义为定位，有时被视为愿景和使命，还有人将其简化为目标分解或行动计划。然而，这些定义都不够全面。我倾向于给战略一个更全面的定义，这个定义综合了学界主流观点和实践经验。

首先，战略是一组行动计划，我强调将其具体化为行动。战略不应仅仅是抽象的概念或理论，而应是能够指导我们实际行动的指南。

其次，这组行动计划必须能够带来差异化的客户价值。这意味着我们需要明确我们的目标客户，并了解我们的价值创造在何处得到体现，以便为客户创造价值。

最后，战略应该使我们获得持续的竞争优势。换句话说，与同行业竞争者相比，我们的战略应该使我们能够做得更好。

张正涛： 战略这个词，我曾长时间感到困惑，不清楚其真正含义。每年都会制定战略，但后来意识到，我们所制定的并不一定是真正的战略，有时可能仅仅是明年的行动计划。随着时间的推移和实践的积累，我逐渐认识到，从实践的角度来看，企业战略实际上是在有限的资源和条件下，比较竞争优势，设计企业目标和长期竞争优势，并将这些转化为产品竞争力和行动计划。对于我们这样的企业来说，战略就是清晰地表达自己的差异化优势和要做的事情。

以我们为例，最初大家都像无头苍蝇一样，连自己是做什么的都不清楚。我记得曾经有客户问我，我们是软件商、装备商还是解决方案提供商？从这个过程中，我们可以看到战略的重要性。如果战略不清晰，尤其是在企业规模化之后，整个组织就会陷入混乱，甚至连该不该接订单都不知道，接的订单也是乱七八糟。因此，我认为企业战略的核心是清晰地定义自己的差异化优势。比如我们，最早在大型装置中做光学元件检测做得很好，那么我们的第一个战略就是将玻璃检测做到世界第一，与行业前列的友商对标。这就构成了我们接下来两到三年的战略目标，大家都朝着这个目标努力，非常清晰。

所以，我认为战略决定了一家企业的天花板和成败，其指导和影响作用非常大，关键是要特别清晰。这就是我对战略的一些理解。

36氪：现在市场环境变化非常快，在巨变时代下，企业要实现战略成功的关键因素是什么？

许正： 在今天这个巨变的时代，有几个成功的关键要素：

1.共创：今天的战略不能再是自上而下的指令或单纯的目标分解，而应该是核心团队共同面对问题，通过共创达成共识。这意味着找到问题的关键，共同寻找解决方案，并在此过程中达成共识，明确什么是可以做的，什么是优先做的，哪些是最关键的。这样，团队的凝聚力会增强，参与者也更清楚战略的构成，执行起来更顺畅。

2.快速迭代：在企业的使命和愿景框架下，我们需要根据市场变化快速调整自己的节奏和步调。例如，企业最初可能是产品供应商，但随着客户需求的变化，可能需要转变为系统解决方案提供商。这种转变可能是组织的重大挑战，但组织应保持开放心态，在迭代过程中寻找新的机会。

3.内部沟通：战略的执行需要组织内部保持非常通畅的沟通。过去的战略制定往往是自上而下的宣贯，但现在，尤其是在科创企业中，管理层级扁平，客户导向明显，因此沟通变得极其重要。在沟通过程中，我们还需要对执行结果进行快速反馈。

这三个要素形成一个闭环：围绕客户和市场需求进行共创，敏捷地进行迭代，而迭代的源泉来自于快速的沟通和反馈。如果一个组织能够做到这些，在快速变化的时代中，它就有可能保持不败之地，并在此基础上争取更大的成功。

张正涛： 我也特别认同“共创”这个概念，这也是我将其放在首位的原因，因为它非常关键。我们最近在周一到周二开了两天的战略会议，目的就是为了实现上下对齐。这个过程相当辛苦，甚至有些痛苦，因为战略制定后，可能只有少数人清楚，到了中层就变得模糊，到了执行层可能就完全不知道了。这样的战略实际上是形同虚设。因此，战略需要传达给组织中的每一个单元，但每个单元不需要完全理解整个战略，而是要根据自己的层次去执行。

共创的过程是自上而下的，这个过程是否扎实，决定了大家是否认同共创的结果。我们之所以辛苦，是因为在提出目标时，大家可能会有不同的意见，需要通过讨论和摩擦来达成共识。共创的结论需要大家签字确认，这样每个人都会认同并积极去执行。

大模型的出现改变了工业检测等领域，使得一个模型可以应用于多个行业和产品，这对我们这样的企业来说，可能会实现以更少的人力实现更高的的交付效率，这是一种革命性的变革。就像许老师提到的，战略中要体现出新的AI技术对产业和产品变革带来的变化。如果战略中没有体现和拥抱新技术的应用和渗透，可能会对我们的战略规划和未来的竞争力产生影响。

同时，我认为战略的执行要坚决，能够用简单的话说清楚，并且大家都坚决去执行。在面对诱惑和订单时，要知道何时说“是”，何时说“不”。这需要战略执行到位，上下对齐，共创到位。

我认为，共创、对新技术的快速变化的适应、出海战略的融入，以及坚决执行战略，这些都是关键点。执行层不需要考虑为什么，中层需要将自己的战略与绩效联系起来，激发执行战略的欲望。最终，我们希望看到的是真金白银的成果，而不是空洞的承诺。战略应该是实实在在的，能够带来能力提升、产品成就感和经济效益的提升，这些都是看得见、摸得着的成果。

36氪：很多时候制定的战略并不能落地，请问有没有工具或方法论，在一开始能评估战略的可行性？

张正涛：我认为，作为战略制定者，我们对战略的好坏有着切身的感受。战略的制定不仅涉及工具和方法，还包括感性和理性两个方面。从感性角度来看，一个好的战略能够迅速影响企业的团队文化，使团队展现出强烈的决心和战斗力。这种战略不仅能够为客户创造价值，还能为团队带来显著的收益。在战略实施过程中，我们可以感受到团队的变化。例如，会议结束后，团队成员会积极思考如何改进工作，考虑哪些方面未被注意到，以及需要调动哪些资源。如果能够持续这种势头，并将战略逐步传达给执行层，我们会发现企业内部充满了士气、活力和信心。这种变化就像春天的到来，让人感受到战略给团队带来的生机和滋养。

从理性角度来看，战略的好坏最终还是要通过指标和财务数字来衡量。例如，对于我们这样的装备公司，好的战略执行半年或一年后，客户的满意度是否提升，产品的毛利率和净利润是否提高，研发的长远规划是否增强了产品的竞争力，这些都是可以量化的指标。因此，无论是HR还是财务BP，他们的效果都是在好的战略引导下产生的。

一个优秀的领导者、创始人或组织部门负责人应该能够感受到好战略带来的春天和活力。在战略运行半年、一年甚至更长时间后，企业的经营指标和财务指标是否有明显的改善，内耗是否减少，组织是否变得更加高效，目标是否清晰，战斗力是否提升，这些都是战略带来的巨大好处和提升。虽然我们在理论方法上还没有特别清晰的具体方法，但对于战略的感性和理性评估，我认为每个团队都应该具备这样的能力和感知。

许正：在战略制定和执行的过程中，我们不仅需要关注即时状态和最终结果，还需要一些指标或特征来评估战略是否在正确推进。因为很多组织在制定战略后，并不清楚战略是否有效，等到财务结果出来发现无效时已经晚了。

我这里有六个指标，虽然听起来有点多，但实际上可以分为两类：一类是战略的杠杆，有三个指标，它们需要足够长，才能撬动战略。另一类是战略的支点，也有三个指标，它们需要离客户和市场足够近，杠杆才能发挥作用。就像阿基米德说的，“给我一个支点，我可以把地球撬起来”，所以我们的支点一定要离客户够近。

三个杠杆指标：

1.客户价值：你是否创造了足够优越的客户价值？与竞争对手相比，你的客户价值是否超越和优越？我们要与国际最好的比较，确保我们的客户价值创造得非常优越。

2.竞争优势：你是否不仅创造了价值，还能比对手做得更好？竞争优势是一个时间函数，你能保持优势多久？如果能保持更久，并有技术和管理上的积累，让优势不断产生，那么组织就走上了健康的道路。

3.持续学习能力：战略不是一次性的，它必须成为团队的思考方式。在这个不断迭代的过程中，团队的学习成长能够自发地优化战略，使组织成为一个战略管理型的组织。

三个支点指标：

1.简单：战略的方法和执行方法不能复杂，要直截了当。每个人都要非常清楚自己的职责和目标，战略要简易到每个人都能用一两句话说清楚。

2.敏捷：我们要根据客户和市场的变化快速反应，不能拖泥带水。要迅速将市场反馈纳入考量，重新审视战略是否正确。

3.共创：团队要能够发挥群策群力的智慧，共同解决问题，而不是等待某个人来解决。

如果这三个支点都做得非常快、非常高效，加上前面的三个杠杆的力量，不断检视，那么组织的战略一定在正确的道路上。最终，无论是财务目标、市场占有率还是客户满意度，都能够比较容易地实现。

36氪：企业在初创期，核心目标是验证商业模式并生存下来，这个阶段战略的核心是什么？

张正涛：对于像我们这样的学院派创业者来说，在第一次创业或转化研究成果时，运气成本很高。因为在原有的研究方向已经进行了多年，我们可能只是在寻找适合这个方向的机会，而缺乏战略引导。因此，成功或失败与切入点密切相关。不同的领域和行业的切入点，无论是在上升期、平稳期还是衰退期，都对结果有重大影响。

我们最初创业时，态度非常谦卑，没有明确的战略，只有激情。我们走遍了长三角、珠三角寻找方向，尝试了各种方案，但对行业的了解并不深入。后来，我们发现中国有很多年轻人在从事对视力有伤害的工作，这激发了我们用科技向善的想法，认为这是一件有意义的事情。于是，我们将原有的玻璃检测技术应用到了手机盖板玻璃检测上，这成为了��们的切入点。正好赶上整个行业品质提升和AI算法的进步，企业在这个过程中逐渐发展壮大。但在没有战略引导的情况下，选择产品和行业是危险的，缺乏市场调研和成熟的方法论，运气成分占比太高，这可能是初创企业成功率低的一个重要因素。

我们后来复盘发现，尽管我们拥有技术，但在产品定义和战略选择方面的能力并不高。在成熟的体系中，无论是哪个领域，都有世界上最优秀的公司可以作为参考，我们应该学习全球最好的榜样。能否对标最优秀的典范，从产品定义、商业模式、组织方法、用人方法等方面学习，是非常重要的。例如，日本企业通过垄断优秀人才来提高产品定义和服务，直销模式也是其战略亮点。我们可以学习这些，同时结合中国的算法能力和工程师人才优势，贴近市场和客户，提供良好的服务。在工业领域，物美价廉是一个非常有杀伤力的竞争优势，但前提是产品要好，然后才是价格低廉。这背后的技术支持是实现物美价廉的关键。

因此，初创企业应该对标世界领先的企业和产品，专注于自己的优势，实现物美价廉的效果，从而度过初创阶段并快速成长。过了这个阶段，方法论自然会提升。

许正：在0到1的阶段，企业需要关注三个关键要素。首先，要找到一个未被满足的需求，也就是管理术语中所说的“价值缝隙”（value gap）。这个需求可能是市场上完全没有被注意到的，或者是现有的解决方案做得不够好的地方。找到这个点后，企业需要利用自身的优势，无论是技术、人才还是管理等，来提供比别人更好的解决方案。

其次，在实施过程中，企业需要不断快速验证自己的解决方案。因为市场是动态变化的，客户需求可能会变化，竞争对手也可能随时加入。在这个过程中，企业需要形成一个闭环，即围绕价值点或痛点，不断验证自己的优势，最终形成一个在市场上被接受的产品或方案。这个阶段通常不以盈利为目的，企业可能依赖外部融资来维持运营。在这个阶段，企业的目标是生存下来，而不是制定长远的战略。

真正的战略形成是在从1到10的阶段，也就是企业生存下来之后，如何更好地活着，并将资源效能最大化的行动方案和规划。在初创时期，企业可能没有太多选择，只要有机会就会抓住，先确保生存。但一旦企业站稳脚跟，就需要开始做出选择，决定自己要做什么，不做什么。这些选择构成了企业的战略，是企业在成长过程中的关键命题。所以，0到1的阶段是关于生存的基本法则，而1到10的阶段则是关于如何制定和执行战略，以实现更有效的成长和扩张。

36氪：在企业成长期，首要目标是要实现做大做强，这个阶段核心战略是什么？

许正：在0到1的阶段，企业的产品或模式已经得到了验证，表明其成功的可能性。进入1到10的阶段，企业面临两个选择：要么扩大规模，要么在细分领域内持续强化。扩大规模意味着企业需要在不同行业或客户群体中扩展，这通常需要大量的资金支持。在这个阶段，融资通常用于扩大市场影响力和市场份额，而不一定能够立即盈利。

另一方面，如果企业选择不扩大规模，而是专注于做精，那么它可能会深入几个特定领域，这有其优势，但也伴随着风险，因为企业的战略将完全聚焦在一类客户群体上。这时，企业需要做出战略选择，决定是扩展客户群体，还是聚焦于一两个客户群体，或者实现对若干个客户的产品和服务多样化。在这个阶段，企业通常还在发展中，并且往往是在融资和高扩展的阶段。在这个阶段，要获得稳定的收益是很困难的。正如之前与张总讨论的，他在手机领域投入了大量资金，目前还谈不上回报，实际上是在行业内进行多元化，以分散风险和产业机会，最终目标是收获。

到了第三个阶段，即优化阶段，企业已经占领了一定的市场份额，并拥有足够的优势。这时，企业会关注如何比竞争对手做得更好，包括提升管理、流程、客户服务和效率等方面。

前两个阶段不强调效率，而是强调扩张速度，要求企业要快速、准确、果断地行动。到了后期，为了超越竞争对手，就需要比较效率。当然，由于时代变化迅速，这些阶段有时不太容易区分，它们往往是相互交织在一起的，但内在逻辑就是这样。

张正涛： 在成长期，企业的核心任务是快速抢占市场份额，将从0到1的优势转化为占据市场上的主导地位。这一阶段，企业需要利用时间窗口，将规模化效应发挥出来，迅速占领客户和市场。在这个过程中，企业需要考虑如何建立竞争壁垒，因为单纯依靠成本竞争是有极限的，过低的成本可能会影响创新能力。尽管如此，物美价廉的产品往往能在市场竞争中脱颖而出。同时，企业在成长期还需要考虑如何将核心优势转化为规模化优势，确保产品的品质和服务。此外，企业还需要思考如何将沉淀的数据转化为竞争优势。例如，通过数据有效控制工厂的良率，为工厂提供诊断服务，从而提升设备的价值。拥有数据、传感器，以及配套的软件，形成软硬一体、虚实互动的竞争优势。

在成长期，企业的战略思考应该提前布局，将单纯的物美价廉优势转变为数据价值和资产优势，形成竞争的漩涡和飞轮。这种战略思考对于企业的长远发展至关重要，不能仅仅依赖于技术和成本。成长期是企业快速抢占市场份额、建立行业壁垒、数据壁垒和竞争壁垒的关键时期。这个时期非常宝贵，任何一个环节的失误都可能导致企业付出巨大的代价，甚至需要花费两到三年的时间重新建立竞争优势。企业的存活和发展是一项充满挑战的任务，需要不断前进和努力。

36氪：成熟期企业，既要保持优势业务稳定发展，也要寻求新的增长点，这个阶段战略的核心是什么？

许正：在谈到成熟业务时，我们应当考虑下一步的发展，即下一个增长曲线。根据中国哲学，事物发展到极点就会向相反方向转变，成熟阶段的下一步往往是衰退。因此，在成熟阶段，企业应该开始考虑转型。我在过去十几年中，作为顾问和教练，帮助许多企业进行转型设计。最佳的转型时机是在企业成熟时期，但转型的方向是多元化还是寻找新的增长点，这是需要深思的问题。我认为转型的基本点有两个。

张总提到了竞争优势，这是一个非常重要的战略思路。无论企业如何发展，都需要构建和强化自己的核心竞争力。最佳的战略思维是让核心竞争力持续保持并得到优化。以我在陕鼓工作的经历为例，陕鼓是一家大型装备制造企业，在压缩机领域非常领先。它最初是做通用设备，后来转型为设备向服务转型。转型的原因是产业已达到天花板，成熟了。服务转型并不容易，陕鼓一直围绕自己的核心技术展开服务，例如工业服务、全生命周期服务或工程总包服务，都是围绕产品本身。产品强大，服务自然强大，而强大的服务又增强了客户对产品的粘性。

这是陕鼓的第一轮转型。现在陕鼓正在进行第二轮转型，开始做绿色能源和能源互联的解决方案。这同样是围绕核心设备技术，如数据采集、预防性维护、人工智能算法优化等。通过几轮转型，陕鼓的核心技术越来越强，而不是被弱化。无论企业走向第二曲线还是其他方向，都必须抓住根本，确保核心竞争力能够持续支撑组织在不同阶段的转型。

张正涛:企业发展是一个环环相扣的过程，从0到1，再到10再到N，每一环节都不能出现大问题，否则就会被淘汰。特别是在寻找第二增长曲线时，企业是否有足够的资源和优势，这需要很好的时机把握。因此，在成熟期寻找第二增长曲线是一个关键过程。

许老师提到，陕鼓的转型过程中，战略眼光至关重要。在成熟期，首先要有对产业发展的认知和远见。技术、资金、人才都是次要的，最重要的是对产业需求的认知和围绕客户发展。对于我们公司来说，我们现在有两种选择，一方面，我们有一手的品质数据，品质是决定企业生存的关键。例如，良率90%可能是盈亏平衡，99%则利润很高，85%则可能亏损。我们通过将检测数据与AI结合，精确分析工艺，准确控制良率。

另一种方式是基于我们以往的技术优势，例如，在半导体领域，我们研发了纳米级的光学成像核心器件，以及高速、高稳定性的算法控制。我们可以选择继续在这些尖端领域深耕，尽管与领先装备有20年甚至三代的差距，但这是一个长周期的规划。

如果市场太小，就谈不上战略。在大市场中，有长周期规划，能更好地实施战略，发挥优势。因此，成熟期企业在选择第二增长曲线时，可能源于以往的优势进行嫁接和升华，这是一个稳健的选择。同时，从技术上，我们可能考虑技术优势进入更大的赛道，面临更大的竞争和多维度的竞争。

有些企业家非常有眼光，他们总是在产业风口起飞的前两三年提前布局。他们并不需要所有技术都自主研发，但对产业需求把握得特别准，每次都能踩在产业发展的头几年去布局，这是非常厉害的。因此，第二增长曲线和第三增长曲线的选择，关键在于对产业发展的敏感度，是否能在一线感受到新产品、新技术的发展。对于成熟企业来说，在转移过程中，抛开技术、资金和资源，战略眼光和对市场的感知理解至关重要。战略的学习和迭代过程也是一条捷径，需要向全球顶尖企业和身边最优秀的企业家学习。